Plaidoyer pour la transformation agile des entreprises traditionnelles.

 

Selon moi, le mot qui caractéristique le mieux notre monde aujourd’hui est le mot COMPLEXITÉ.

En effet, nous sommes rentrés dans l’ère de la complexité et de l’incertitude qui oblige la plupart des entreprises à une remise en question sans précédent.

Les innovations révolutionnent notre monde

Nous constatons chaque jour que de nombreuses innovations de rupture bousculent les institutions de plus en plus vite. Même Uber qui est à l’origine du terme « Uberisation » et qui est le symbole de l’innovation de rupture, n’est pas à l’abri face à aux concurrences d’un nouveau genre : Heetch, Felix, Taxify, …

Dans le monde d’aujourd’hui, de nombreuses contraintes ont disparu, et cela bouleverse les habitudes. L’accès à l’information pour tous, à tout moment, a totalement changé notre rapport au temps. De la même manière, les derniers progrès considérables dans le monde l’intelligence artificielles : algorithmes, deep learning, machine learning, IoT (Internet of Things)… dans des domaines aussi variés que la santé, les transports, l’aérospatial ou le juridique, étaient inimaginables il y a quelques années.

En entreprise, aujourd’hui, le nouveau boss c’est le client : il peut accéder à n’importe quel contenu n’importe quand, n’importe où et sur n’importe quel appareil. Connecté, informé et averti, il est évidemment de plus en plus exigeant. De plus, le volume de données collectées sur ce client ne cesse pas d’augmenter. Pour proposer des produits de plus en plus adaptés à ces exigences, les entreprises doivent réussir à donner du sens à l’ensemble de ces données. Est-ce un client fidèle ? A quelle génération appartient-il ? Quels sont ses habitudes d’achat ?

Devant cette nécessité d’adaptation permanente, les entreprises ne peuvent plus s’organiser seulement autour de processus lourds et difficile à faire évoluer. Elles doivent remettre l’humain au centre de l’organisation. Pour être plus flexible, les entreprises ne peuvent plus concevoir leur fonctionnement comme des machines rigides et inertes. Elles doivent repenser leur organisation comme des systèmes vivants en constant mouvement.

Jean Pierre Chardon, PDG de Schneider Electric entre 2003 et 2007, illustre très bien cette image en disant que « L’entreprise doit avoir l’agilité du banc de poissons qui agit et réagit avec vitesse, simultanéité et précision. »

Dans un monde où les bouleversements sont constants les organisations n’ont plus le choix. C’est une question de survie, elles doivent innover, en agissant directement sur leur culture. Favoriser une culture du partage qui va bien au-delà des frontières de leur organisation. Intégrer l’amélioration continue au cœur de leur culture afin de se remettre en question en permanence.

Evolution des modèles managériaux

Chaque génération a eu son mode de management. Il faut se replacer dans le contexte de chaque génération pour comprendre les différents modèles de managements qui se sont succédés. Baby boomers, génération X, Y et même Z.

La génération de baby boomers est née dans un monde d’après guerre, encore ancré dans la ruralité. Les cicatrices de la seconde guerre mondiale n’étaient pas encore complètement refermées et l’éducation supérieure difficilement accessible pour les moins privilégiés. Le style de management dominant, associé à cette génération, est le management que l’on appelle directif. Ce modèle est privilégié dans les organisation hiérarchiques et pyramidales. Il semble adapté au niveau de qualification des employés de l’époque. Il pouvait y avoir de très gros écarts de niveau d’études entre le chef et ses subordonnées. Dans ce contexte, on ne discute pas la décision du « chef ». Le chef pense, l’employé exécute.

La Génération X, représentée par les personnes nées dans les 1960 et les 1980, est la première génération à connaître l’accélération de la mondialisation ? Cette génération hérite du modèle de management hiérarchique et directif. Mais pour mieux comprendre le monde globalisé dans lequel il évolue, le manager de la génération X s’attache à décrire dans le détail les processus de son organisation. Ainsi apparaissent en entreprise de nombreuses normes et procédures. Ces dernières permettent de formaliser précisément le rôle de chaque employé, de définir d’innombrables indicateurs de suivi de projets et de contrôler la qualité des produits. Certaines entreprises poussant à l’extrême la description de leur processus se retrouvant alors paralysées par de nombreuses lourdeurs administratives.

La Génération Y, la génération dont je fais partie, est une génération en quête de sens. La génération « Pourquoi ? », par exemple « Pourquoi mon emploi de pourrait-il pas être passionnant et correspondre à mes valeurs ? ». Nous sommes la première génération Digital Native, celle pour qui tout doit aller vite. Pour nous l’accès à l’information n’est pas un problème. L’offre faramineuse d’outils digitaux nous permet de zapper d’une application à une autre en fonction de nos besoin du moment.

Un véritable fossé s’est créé entre notre génération qui avons grandi dans un monde fait d’instantanéité et le monde de l’entreprise « traditionnelle » caractérisé par une inertie de plus en plus marquée.

Dans ce contexte, nous, la génération Y n’hésitons pas à bousculer le statu quo, et n’avons pas peur de remettre en cause le modèle de management traditionnel. C’est ainsi que nous revendiquons un modèle centré sur la motivation et la collaboration. Un modèle de management centré sur l’humain.

Attention, il ne faut pas tomber dans la caricature. L’âge ne fait pas tout, on a tous rencontré dans nos expériences des managers directifs issues de la génération Y et inversement, des managers favorisant la collaboration issus des Baby boomers. Il s’agit plus d’une question de culture et état d’esprit.

Enfin, on voit déjà aujourd’hui arriver en entreprise de jeunes collaborateurs issus de la Génération Z : la génération hyperconnectée. Comment réussir à faire travailler ensemble toutes ces générations ? Nous pourrons répondre à cette vaste question lors d’un prochain article.

La transformation agile, une opportunité pour l’entreprise

Nous l’avons vu, l’entreprise fait face à de nouveaux défis tel que la complexité, l’incertitude et la mondialisation. Pour répondre à ces nouveaux challenges, les entreprises doivent opérer leur transformation en entreprise agile.

Mais qu’est ce qu’une entreprise agile ? Avant de répondre à cette question il est essentiel de donner une définition du terme « agile » que l’on entend souvent comme un buzzword, un peu à toutes les sauces depuis quelques années.

La confiance est le prérequis indispensable à une collaboration pleine et entière, elle même indispensable pour faire face à la complexité. De même que la remise en question permanente pour faire face au monde qui change sans cesse. Il vaut mieux opérer ou vivre de petits changements réguliers, indolores, améliorant sensiblement les choses que de gros changement rares et risqués.

Pour une entreprise dite traditionnelle, se transformer en entreprise agile, c’est devoir changer de paradigme. Selon le cabinet de conseil Deloitte : « L’entreprise agile est une entreprise qui apporte des solutions concrètes et personnalisées à ses clients, qui coopère pour améliorer sa compétitivité, qui s’organise pour maîtriser le changement et l’incertitude, et enfin qui se nourrit de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel. »

Adopter cette façon de travailler et aller vers un fonctionnement agile revient à changer sa façon de raisonner ; dans les faits c’est un véritable séisme intellectuel, et pour certains dirigeants, un changement radical de mode de pensée. Ceci implique parfois d’abandonner des repères ancrés depuis des années, voire des décennies, et donc finalement de lâcher prise et de s’approprier de nouveaux repères.

Adopter ces changements n’est pas quelque chose que l’on peut décréter, ni imposer car cela implique l’humain. Il s’agit d’un énorme, mais formidable, challenge : faire évoluer la culture et la façon de penser des collaborateurs, du top management au dernier des collaborateurs. Réaliser cette transformation revient surtout à changer la façon d’être pour penser différemment.

Les résultats des recherches empiriques de ces dernières années démontrent que, nous, les collaborateurs de la génération Y, avons des attentes nouvelles, qui affectent directement notre engagement professionnel. Nous aspirons à évoluer dans un environnement où nous partageons le savoir-faire de nos collègues, afin de bénéficier d’un développement personnel.

Pour rester dans notre emploi, il est fondamental que nous y trouvions un sens réel et que nous comprenions l’apport de notre contribution. Nous souhaitons une culture managériale juste, équitable, respectueuse, qui promeut la collaboration. Une relation donnant-donnant, voire gagnant-gagnant, avec l’entreprise qui nous emploie.

Conduire cette transformation, en faisant preuve de flexibilité, de transparence et de remise en question , est une opportunité pour l’entreprise, afin de libérer les potentiels de ses collaborateurs, de renforcer et fidéliser leur engagement ; et par relation de cause à effet, la performance individuelle et collective.

Harris RATSIMBA

Article librement inspiré d’extraits de l’ouvrage « Devenir une entreprise agile » par Florent Lothon et Jérôme Carfantan (Ed . L’Agiliste,2017)